PARADIGMAS (EJEMPLOS)

Saludos compañeros de la Generación XXXI, le comparto información referente a ejemplos de paradigmas encontrada en la red, espero les guste

 (Genaro Josafat Lucas Villafuerte)

Un cambio de paradigma es un cambio a un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas, con nuevas limitaciones para triunfar. Un cambio de paradigma en negocios se produce por cambios en las condiciones del mercado. He aquí algunos ejemplos: Michael Dell cambió las reglas acerca de la producción y venta de la computadoras personales (PC), Phil Knight desintegró la cadena de valor al enfocarse en ciertas partes que eran más rentables que otras, Nicolas Hayek cambió las reglas de artesanía e imagen suizas por relojes de plástico diseñados a la moda y por un estilo de vida. Howard Schultz cambió las reglas en la industria del café al definirlo como una experiencia en sus cafés y quioscos.

Lo que sigue son algunos de los más poderosos cambios de paradigma en el mundo de los negocios de hoy: diseño de negocios digital, estructura de red organizativa, redefinición de mercados o de clientes, microsegmentación, personalización, el poder de cambio de los clientes de productos a soluciones, de productos a la pirámide producto, la creciente importancia de las mujeres en la toma de decisiones de compra, tercerización, reintegración de la cadena de valor, cambio por completo de la cadena de valor, compresión y desintermediación de canales de distribución, desregulación, … la lista continúa.

Estos cambios fueron efectuados por las siempre cambiantes condiciones del mercado, y estos nuevos paradigmas de ganancia en negocios son el resultado de anticipación estratégica y respuesta de los grandes maestros de los negocios de hoy. Necesitamos aprender de ellos y ver cómo sus teorías pueden ser aplicadas a nuestra situación empresarial, particularmente, si nos encontramos en una situación que limita el crecimiento, y, por lo tanto, necesitamos un reinicio de estrategia.

El consejo de Arthur Joel Barker, autor del libro Paradigms: the Business of Discovering the Future, para aquellos que quieran mejorar su capacidad para anticipar el futuro es el siguente: “No espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar, observe gente involucrándose con las reglas, porque ese es el signo más inminente de un cambio significativo.” Y eso es exactamente lo que Nicolas Hayek hizo en la industria de relojes suizos: aprendió de los que rompen las reglas en la industria de la moda y del “show”, aplicando las nuevas reglas ya practicadas por Nike, Benetton, y Gap muy exitosamente y recuperó la rentabilidad de la industria de relojes suizos. Lorenzo Zambrano y sus ejecutivos aprendieron de FedEx y de la línea de emergencias 911 en Estados Unidos. Esos empresarios observaron fuera de sus industrias e identificaron nuevos paradigmas; entonces se convirtieron en pioneros en su propia industria, aplicando lo que habían aprendido y creando una riqueza astronómica en el proceso.

Thomas S. Kuhn, un historiador científico y autor del libro The Structure of Scientific Revolutions, dijó que “en ciencia existen dos buenas razones por las cuales estos problemas no se resuelven de inmediato.” Y esto, por supuesto, vale para todos nosotros en negocios también, no sólo para la esfera científica.

1ª razón: “Carecemos de tecnología o herramientas que nos permitan ser capaces de resolver el problema.”

Por ejemplo, antes de que las computadoras, la comunicación satelital, o la Internet se desarrollaren, Cemex nunca podría haber resuelto sus problemas de comunicaciones y logística y, por lo tanto, reducir el tiempo de entrega del cemento a los clientes de 3 horas a 20 minutos; no podrían haber diseñado la mayoría de sus negocios usando opciones digitales. O pensemos en la industria automotriz, antes que el motor a gasolina fuese inventado primero por Karl Benz, y luego desarrollado por los hermanos Duryea, Henry Ford nunca podría haber fabricado un auto para las masas. Otro ejemplo viene de la industria de la informática. Antes de desarrollarse un lenguaje, y un sistema operativo, la industria de las PCs nunca se hubiera podido desarrollar.

2ª razón: “No somos lo suficientemente hábiles todavía. A veces nos metemos en un problema demasiado difícil para nosotros.”

Es como un buen jugador de ajedrez, pero todavía con falta de experiencia que viene a aprender más patrones. Mejorarse en el juego le permitirá a ese jugador saber los movimientos de grandes maestros que hacen, según su nivel actual, que pierda. Cuando leemos las biografías de los grandes empresarios o cuando hablamos con capitanes de empresa exitosos, sin ninguna excepción, descubrimos que pudieron hacer lo que hicieron tan rentablemente después de haber vivido una cantidad de experiencias que determinaron, a veces grandes fracasos y pérdidas, antes de que llegara el éxito.

¿Quién cambia el paradigma?

Es fácil encontrar muchos ejemplos de innovadores de paradigmas al examinar los rangos empresariales. En ciencia podría haber menos, como Albert Einstein. Fred Smith, fundador de Federal Express, fue la persona que consiguió que cartas y encomiendas llegaran a sus destinatarios al día siguiente de ser despachados. Steve Job y Steve Wozniak lo hicieron con sus computadoras Apple; y la lista es interminable: Michael Dell, Bill Gates y Paul Allen, Howard Schultz, Richard Branson, Nicolas Hayek, Liz Claiborne, Lorenzo Zambrano, Ray Kroc, Jeff Bezos, Walt Disney, para nombrar algunos.

Los innovadores de paradigma de nuestros casos analizados no han sido anulados por el paradigma predominante. Schultz no estaba tratando de crear una nueva marca de café para comercializarla como Nestlé o Procter & Gamble, en las góndolas de los supermercados. Ni tampoco Alfred Sloan trató de competir con el modelo T de Ford al introducir una versión Chevrolet del modelo T; pero creó un nuevo paradigma, la primera pirámide producto: un auto para cada bolsillo.

Seguramente todos esos magnates se hicieron preguntas tontas, interrogándose acerca de comportamientos y acercamientos aceptados por aquéllos que sabían. Algunos de los reinventores de negocios de hoy no se dieron cuenta de que no debían desafiar la práctica actual porque todavía no aprendieron esas prohibiciones. Si usted buscase en Internet imágenes de garajes, piletas de cocina, dormitorios universitarios y patios traseros en los que ideas como el primer auto de Ford, la fórmula de Coca Cola, la primer computadora Apple, la personalización de Dell, el concepto de fabricado a pedido y el concepto de venta directa, las películas animadas de Walt Disney, el lenguaje de Microsoft PC BASIC o el sistema operativo MS-DOS, y la librería online Amazon de Jeff Bezos se desarrollasen, usted se sorprendería de cuán humildes y pequeñas eran las grandes empresas del mundo antes de empezar a desarrollarse.

Piense en los vecinos de esos empresarios, ¿cree que se lo tomaron en serio? ¡Y cuánto menos los profesionales de los paradigmas predominantes! Ustec podría tener esa clase de innovadores de paradigma en su organización, usted podría ser uno de ellos, y no se ha dado cuenta todavía.

Constituye una gran paradoja el hecho de que muchos de los pioneros de paradigmas, cuando ocurrió el nuevo paradigma les generó a ellos y a sus firmas una fortuna. Pero ocurrió y el predominante y consecuentemente, e inevitablemente, el nuevo paradigma apareció y ellos resisten todos esos cambios radicales AHORA. Comienzan a verlos como difíciles, perturbadores, impredecibles y riesgosos, mientras las innovaciones dentro del viejo paradigma son vistas como confiables, produciéndose así más resultados predecibles y más rápidamente.
Verdaderamente, para algunos, los paradigmas que los hicieron ricos hace una década serían rechazados si se los presentasen HOY. “Demasiado peligroso,” dirían. “El torrente proyectado de flujos de fondos es demasiado pequeño encontrarse con nuestro obstáculo interno de tasa de retorno.” “El mercado es demasiado pequeño.” La innovación incremental dentro del paradigma predominante, entonces, es un paso inteligente de resistencia mínima para la firma establecida.

Cuando la gente se vuelve muy experimentada para aplicar ciertas soluciones a problemas dentro del viejo paradigma, cuando se atan emocionalmente a sus modos de pensar y modelos mentales, cuando comienzan a identificarse con esos modelos mentales profesionalmente, pierden la habilidad de aprender desde “afuera hacia dentro” y desde “el futuro hacia el presente”; y sus empresas se convierten en en claves del viejo paradigma hasta que los pioneros del nuevo paradigma atraigan la mayoría del valor en la industria y hasta que tengan que seguir las nuevas reglas y límites para el éxito. De lo contrario, quiebran.

Parece que la única manera de salir de, por así decirlo, esta trampa es fomentar organizaciones que seleccionen a la gente por sus ideas, prejuicios, personalidades, valores, y habilidades. Las diferentes ideas necesitan frotarse unas a otras -así las chispas vuelan-. Y en un proceso bien dirigido, las chispas serían creativas, no personales. Si todos, en una organización, pueden finalizar las frases de cada uno en una reunión de estrategia, es hora de pensar no de forma lineal, hora de transformación radical de negocios, reinicio de estrategia o cierre.